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経営トップのあり方

・組織とは、つくづく上に立つ人間次第だと思う。

・労働時間の長さや給与の少なさなど労働環境が悪いのも、会社が利益を上げないのも、従業員が悪いのではなく、経営トップの資質・能力に問題があるというのが持論。

・経営資源を活かし、儲かるものや、儲ける仕組みを作るのが経営トップの役割にもかかわらず、この国では、イノベーションによる成長を追求せず、雇用の確保を大義名分に、競合ひしめき合う市場で、既存事業にすがりコスト面のみの優位性(技術革新による製品コスト引き下げではなく、長時間労働・サービス残業・給与引き下げによる労務コスト削減)を追求し、2年程度、手堅く数字を揃えることが評価につながる。

・その原因はと言えば、日本の経営トップの選考では、取締役会が機能せず、大株主・債権者である銀行を後ろ盾とする人材や、失敗なく管理部門をかけ上げる秀才型のサラリーマンが選ばれることにある。

・シャープが中国・新興スマホ会社の小米(シャオミ)からの受注獲得ニュースを喜々として発表する姿に、絶望感を覚える。最新技術の部品を徹底した低コストで仕入れ、最終製品を高品質・低価格で販売し、急成長を遂げた会社との取引に、どんな未来が見えるのか。大衆製品として認識された最新技術に価値はなくなり、ワンサイクルで技術は陳腐化し、巨大な研究開発費の回収もままらなず、いつの間にか部品サプライヤーになり下げる。

・目の前の売上、利益を追わずに、最新技術を活かし、金のなる木にまで育てる画を描ける創造性の高い人物が経営トップであったなら、再び現在のような苦境には陥らなかっただろう。

・「経営トップは育てるものではなく、その資質を備えた人物をあてるもの」と、日本のシステムの転換の時機を感じたりする。

・お客さんの声が届くとバイト経験者を社長に選ぶワタミや、家族や主婦の声を直接聞いたりと試行錯誤する日本マクドナルドのトップは、まさにその典型だろう。案の定ワタミのトップは低価格戦略に舞い戻り、マーケティングの罠にはまる、経営センスのなさを露呈した。

・ワタミが復活するなら、強みを徹底的に磨き上げるしかない。拡大期に顧客が支持した、セントラルキッチンではなく、店舗調理場での主婦等によるおいしい手作り料理を居酒屋価格で提供し、元気で一体感のあるハツラツとした店員が気持ちのいいサービスを提供する。利益率の低い店舗は撤退し、食材と人件費にコストをかけれる収益構造とする。看板の架け替えはせず、「和民」のブランドを磨き上げ、高収益の体制に転換するまで拡大戦略は抑制する。

・店舗数の減少で一時的に売上高は落ちても、店舗当たり利益率を上げることで、将来的な成長の可能性を示せば、株主はその挑戦を受け入れるだろう。

・左翼的な扇動で会社イメージが左右される時代ではあるけど、店舗を訪れる客は、人の評判ではなく、自らの体験で店を評価する。その熱量は再訪を促し、生の声として周囲へと発信されていく。安易なマーケティングや小手先の改善によるその場しのぎで誤魔化さない、筋肉質の闘える仕組み、体制こそが必要で、それを作り上げられるのは、トップにしかできないことである。

・マクドナルドの今の状況は、イメージ悪化が全てなのだろうから、仕組みを変えながらも、根本的なイメージを変えない限り、世間の評価は何も変わりそうにない。マクドナルドのイメージが変わり始めた時期は、アメリカ本社の支配力が高まった時期と重なると考える。メニュー表の撤廃や提供時間の短縮はコスト削減の、直営店舗の縮小が利益向上の手段であることを理解できれば、これらが原田前社長の経営者としての戦略ではなく、アメリカ本社の指示を達成するための戦術であったことは、容易に想像できる。

・ファーストフードが、安価で手軽な高カロリーの食事という枠を超え、日常の食事の一形態にまで進化し、根付いた日本では、アメリカ本社による、世界で共通する理論に基づく収益性の向上につながる手段が受け入れられなかっただけのことで、今のイメージ悪化は、日本人が求める方向とは違うところに進んだことにはっきりと気付いたことによる、拒絶反応が現れたものと捉えることができる。

・ここで必要なのは、今起きている事象への対応ではなく、誤った方向に歩き出したところまで引き返しての根本的な方向転換である。それを、アメリカ本社を背負う人間が気付けるはずもなく、例え気付いても対策を取れるはずがなく、そして、ここに至った原因と日本人が潜在的に感じている『象徴』であり、本場のマーケティングが通用しない特異な日本社会に向ける冷めた視線を覆い隠せないプライドの高い外国人トップの言葉が、日本人の心に響くわけもない。

・残念ながら、イメージ転換には、アメリカ本社のにおいを完全に消し去り、日本人トップによる、日本人の心に寄り添う、誠意ある対応(パフォーマンス)しかない。アメリカ本社が、日本を圧倒的なシェアと収益力で貢献する重要市場と捉えず、今後確実に縮小する、世界の一市場に過ぎないとして、全世界共通によるシステム効率化を優先するならば、日本の成熟したファーストフード市場では、世界的ハンバーガーチェーンの一つというポジションに、これから落ち着いていくことになるのだろう。

・経営トップにセンスを求めるなら、教育では育たず、ましてや社内トレーニングでは社長の金太郎飴しかできあがらないのだから、自分にはない能力を過剰に評価しがちな人間が、自分未満の同類を高く評価し、後継者に選ぶはずがない。

・だから、ソフトバンク・孫社長が、後継者発掘のグループ機関・ソフトバンクアカデミアではなく、外部人材を後継者指名したのは当然のことだろう。創業何年と社業の長さを目指すのではなく、グローバル競争で勝ち残るには、自分の分身ではなく、新たな血で会社に変革を起こす人物をトップに据える必要があるのだから。

・アベノミクスの始動により、経済の好循環が回りだし、市場が底上げされてくるに従い、企業の優劣がはっきりと現れはじめてきた。経営トップへの外部人材の登用など、高成長、高収益を追求する企業に、収益面での結果が付いてき、将来性にも市場から高い評価が与えられだした。危機に息を潜めることで評価を受けた従来型のトップに、市場はいつまで耐えることができるのだろう。

・投資とはリスク以上に、成長の源泉であるはず。財務指標のROA(総資産利益率)が注目されると、配当増加や自社株買いの株主還元で、リスクを取らず指標改善を目指す安易さ。自社の経営資源に、自分の経営センスに自信を持っているなら、余裕資金は、さらなる成長に向け、投資に回す。株主は、年2%の配当ではなく、10年で200%、300%と株価が上がることに期待しているのだから。

・日本企業の特殊事情から、企業の将来性は、現時点の財務諸表ではなく、経営者の資質で判断する比重が大きくなりつつある。日本電産の永守社長しかり、カルビーの松本CEOしかり、ユニクロの柳井社長しかり、さらなる成長が期待される企業は、規模の大小を問わず、経営トップのセンスが光る企業である。

・これから訪れる人口減少社会で、国力を維持し続けるには、新興国のような精神論の薄利多売ではなく、欧州のような高付加価値を指標に、精神的にも物質的にも豊かな社会を築く必要がある。そのためには、経済成長が軌道に乗り始め、余裕の出てくるこの時機を転換期と捉え、管理・コントロールする人間が評価されるのではなく、センスを持ち、変革にチャレンジする人間を評価、育てる社会の仕組みを、国家として作っていく必要があるだろう。

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